Es un momento difícil para ejecutar un programa de bebidas. Los costos están aumentando debido en parte a una combinación desafortunada de aranceles, problemas en la cadena de suministro e inflación general. El sector mayorista de la industria de bebidas se encuentra en un enorme cambio tras el colapso de Republic National Distributing Company (RNDC) durante el último año, lo que significa que mantener un suministro constante de productos es más complicado que nunca. A eso se suman las preocupaciones sobre los costos laborales, un público que sigue escuchando que ya nadie bebe y, oh sí, una desconcertante variedad de productos y categorías de productos que fácilmente podrían abrumar incluso al profesional más experimentado.
Sin embargo, los compradores y directores de bebidas inteligentes y experimentados continúan encontrando formas de navegar entre los tira y afloja de la excelente hospitalidad y las realidades de los negocios. Abundan las estrategias para enfrentar estos desafíos: algunas se basan en economías de escala o en la capacidad de almacenar grandes cantidades de producto, mientras que otras dependen de conocer a su clientela y cómo brindarle la experiencia que anhelan, incluso cuando la botella que más desean no está disponible o su precio se ha disparado.
Cuando los precios se disparan
No es ninguna novedad para nadie que el costo de básicamente todo lo relacionado con las bebidas alcohólicas haya aumentado, a menudo dramáticamente, durante la última media década aproximadamente. «No puedo vender Premier Cru Borgoña al mismo precio que podíamos hacer hace cinco años», se lamenta Will Jones, director de vinos de The Hope Farm y Little Bird en Fairhope, Alabama. «Así que, si busca algo accesible, puedo vender un Hautes-Côtes de Beaune o un Hautes-Côtes de Nuits, o este realmente hermoso Bourgogne Rouge o Bourgogne Blanc».
Para el huésped que tal vez soñó con un vino de una región icónica pero que ahora está sufriendo el shock de las etiquetas, “Puedo darle a alguien un vino del norte de Italia, un vino austriaco o un vino alemán con tanta historia como lo haría con un Grand Cru Borgoña”, explica Felipe de Assis Villela, director de bebidas de Bluepoint Hospitality Group en Easton, Maryland. “Podría darle un vino Grand Cru alemán por menos de $200, o puede obtener un Grand Cru Borgoña por $1,800, lo cual, no voy a parar «Te impide hacer, pero eso no es lo que todos pueden hacer».
Si bien esos sustitutos aún pueden entusiasmar a los invitados, a nadie le entusiasma pagar cada vez más dinero por sus bebidas. Esto se ve agravado por el hecho de que los márgenes o márgenes son cada vez más altos, ya sea porque su clientela puede pagar y pagará el precio más alto o en un intento desesperado por obtener un poco más de ganancias de lo que puede ser el principal centro de ganancias de la propiedad. Sin embargo, cuando el precio de una botella de vino, digamos, ya ha sido potencialmente aumentado por el productor, el importador y el distribuidor, un margen de beneficio agresivo en un restaurante del 200 al 300 por ciento puede ser un castigo absoluto para los clientes. «No estoy tan obsesionado con el porcentaje. Es un lujo que tengo en mi puesto», admite de Assis Villela. Una mezcla de sentido común y el deseo de mover ciertos vinos para ayudarlo a fijar los precios en lugar de subirlos lo más posible ha resultado en un programa que tal vez no cuenta con un margen de ganancias llamativo, pero que sirve tanto al huésped como al restaurante. «Todavía estoy ganando dinero, pero el porcentaje puede no parecerse al que tuve que hacer en Long Island, lo cual, ya saben, me disculpo con todos mis invitados allí», dice.
Comprar al por mayor
Una de las formas más sencillas de ser más rentable es comprar en mayores cantidades. Si bien los diferentes estados y distribuidores pueden tener enfoques muy diferentes para los descuentos por volumen, la mayoría de las veces, si estás dispuesto a comprar un montón de cajas de lo que sea, obtendrás un precio mucho mejor. También puede proteger contra la escasez de productos, pero, por supuesto, también requiere algo que no todos los restaurantes o bares pueden tener: espacio de almacenamiento. Poder colocar el producto en varios puntos de venta diferentes dentro de la misma propiedad o incluso en la misma ciudad también puede hacer que la compra al por mayor sea más viable.
“A veces los distribuidores nos ofrecen descuentos por cantidad”, señala Amanda Reed, directora de bebidas de E3 Co. Restaurant Group en Seattle. «Tenemos que comprar cinco cajas a la vez o 10 cajas a la vez; ese suele ser nuestro límite de almacenamiento en (la mayoría de nuestras) propiedades. Pero si llegamos a un acuerdo realmente bueno y hay suficiente oferta, podría intentar llegar a un acuerdo en el que nos comprometamos con una cantidad X, pero solo la traeremos en cinco cajas a la vez».
Aceptando los límites
Parte del desafío es la tremenda agitación que se ha producido en la categoría mayorista durante los últimos años. El colapso total de RNDC, desde el segundo mayorista de bebidas más grande hasta la bancarrota del Capítulo 11 en menos de dos años, ha jugado un papel no pequeño, y los aranceles contribuyeron no sólo a mayores costos sino también a mayores desafíos para introducir productos en Estados Unidos en primer lugar.
El tiempo también es escaso, especialmente en un panorama donde a menudo se espera que los profesionales de bebidas realicen cualquier cantidad de tareas administrativas y gerenciales adicionales, incluso cuando eso no es exactamente lo que los atrajo al trabajo en primer lugar.
“Cuando te conviertes en comprador por primera vez, estás muy emocionado de sentarte con los representantes y convertirte en esa figura de autoridad”, dice Johannus Grevelink, director de bebidas del Grupo José Andrés. «La realidad es que si abres mi bandeja de entrada todos los días, tengo entre 40 y 60 correos electrónicos de personas sobre su producto y cómo podría encajar perfectamente en el Grupo José Andrés o en uno de nuestros puntos de venta con el nombre mal escrito. Examinando todo eso, no conozco a nadie que pueda tener tiempo para hacer eso».
Costos ocultos
Es relativamente fácil entender gran parte de lo que hace subir los precios en restaurantes y bares, pero también hay muchos costos menos obvios. Mantener ubicaciones consistentes no sólo facilita la vida del director de bebidas o permite precios más bajos para el producto en sí, sino que también reduce los costos de capacitación e impresión.
En una era de costos laborales cada vez mayores, reunir personal para probar y capacitar sobre nuevos productos es costoso. Pero esa inversión (en tiempo, dinero y esfuerzo) también puede ayudar a que nuevos productos prosperen, especialmente a la luz de la alternativa. «Si coloco una nueva bebida espirituosa, puedo enviar un correo electrónico a un gerente general, quien lo reenviará a la Asamblea General Anual, quien puede imprimir la hoja técnica antes del turno y hablar con el personal al respecto», dice Grevelink. «Siendo realistas, ahora que la información ha llegado a través del proveedor, al comprador, al gerente general y a la asamblea general anual, tal vez le guste un gerente de piso que esté haciendo el turno previo un martes. Mi pasión por esa botella no se traducirá». La educación y capacitación regular del personal pueden ayudar a mover el producto, por supuesto, pero pagar ese salario por hora a todo el equipo de servicio nunca ha sido tan costoso.
Los cambios de menú también pueden conllevar costes importantes. «No imprimimos nuestros menús internamente, los subcontratamos», dice Reed. «Así que tengo que ser muy selectivo sobre lo que elijo poner en los cócteles; confirmo que el inventario y la disponibilidad estarán ahí. Una vez que he diseñado mis cócteles, hay muchos intercambios entre mis representantes y yo sobre el suministro, porque no quiero tener que cambiar un ingrediente en mitad de una temporada cuando no es necesario cambiar nada más en el menú».
Aquí, nuevamente, es donde las compras más grandes (cuando sea posible) pueden resultar útiles. Un programa que cambia con menos frecuencia puede arreglárselas con menos educación del personal, menos cambios de menú y requiere menos tiempo administrativo por parte de directores de bebidas y otros gerentes que frecuentemente trabajan demasiado. Sin embargo, todas las personas entrevistadas para este artículo se lamentaron de no poder dedicar tanto tiempo a algunos de esos aspectos del trabajo: la capacitación del personal y, sobre todo, el aumento de su propio conocimiento del producto.
Gestión de relaciones
Así como la relación con el huésped es crucial para una gran experiencia en un restaurante, todas las personas con las que hablé enfatizaron que sus relaciones con los productores y proveedores eran clave para su trabajo, tanto en términos de calidad como de satisfacción laboral. Cultivarlos y nutrirlos es una elección activa e intencional. “Cuando abrimos por primera vez en Hope Farm, no pude obtener la gran mayoría de las asignaciones que quería porque no teníamos esa historia”, dice Jones. «Ahora, afortunadamente, sí. Me encanta conocer nuevos enólogos. Me encanta mantener nuestras conexiones con los que amamos». Para Jones, se trata de mucho más que simplemente obtener acceso al producto o incluso tener algo nuevo y emocionante que ofrecer a los huéspedes. «Estoy aquí para crear una relación con el productor, recibirlo en la ciudad y abrir una hermosa botella de vino cuando esté aquí, y continuar construyendo esa relación».
Ese tipo de relación también facilita el funcionamiento diario de un restaurante. «Estoy tratando de evitar quedarme sin cosas constantemente y tener que buscar un nuevo proveedor para cubrir un puesto», dice James Baugh, director de bebidas de TMC Hospitality. «Queremos construir una asociación a largo plazo con alguien que nos respalde y tenga productos disponibles para nosotros. Y a veces hay días en los que dejas pasar algún producto y es bueno tener a alguien que conoces y que te pregunta: ‘Oye, ¿puedes dejarme un par de cosas?'»
La sensación abrumadora de los directores de bebidas en este momento es que su trabajo implica una lucha constante para mantenerse a flote, para asegurarse de que sus programas aún puedan satisfacer las necesidades de los huéspedes y al mismo tiempo sean más ágiles, más conscientes de los costos y más resistentes que nunca a la rotación de personal y productos. Todavía están apasionados y motivados, pero también sienten la presión y luchan por afrontarla.
